文 | 强调Next 9月21日 ，蚂蚁集团CEO韩歆毅发布全员信，将支付宝事业群、数字支付事业群和芝麻信用事业部合并为新的支付宝事业群。吴敏芝出任总裁，同时继续担任蚂蚁首席人才官。 这是蚂蚁对“一笔交易应该由谁负责”这个问题，给出的第二次、也是相反的答案。 2024年12月 ，蚂蚁刚把数字支付和支付宝分成两个事业群，分别设置轮值总裁。 21个月 后，两只“飞轮”重新合并，还多装进了芝麻信用。 表面上是组织收缩，本质上是蚂蚁判断：当AI开始替用户完成“选择—下单—付款”这条完整链路，交易的入口、决策、支付、信用就不再能分给几套班子各自优化，必须由一个人对整笔AI交易负责到底。 分与合，背后是两套不同的交易假设 2024年底的拆分逻辑很清楚：支付牌照主体和线上线下支付能力装进数字支付事业群，任务是做深支付产品、守住支付底盘；App、广告、数字民生、出行酒旅等业务组成支付宝事业群，任务是做大用户活跃度和商业化。 2025年9月，这套分工进一步落到经营主体层面：支付牌照主体更名为“支付宝支付科技有限公司”，App运营主体更名为“支付宝（杭州）数字服务技术有限公司”，一个管“碰一下”和AI支付，一个管App与服务数字化。 这套架构的前提，是移动互联网时代交易天然可以分段：用户在App里完成比较和选择，支付只负责最后一跳的确认与清算。平台追求流量和成交，支付系统追求稳定与安全，两套考核目标本就不同，分开管理反而效率更高。 AI把这个前提改变了。 用户不再逐屏点击、逐个比价，而是把预算、偏好和时间交给智能体，由它完成搜索、比价、下单。这时候，支付系统要确认的就不只是账户和金额，还要判断这笔执行有没有越过用户的原始授权。谁获得了什么需求、商家能提供什么服务、AI可以花多少钱、交易出现争议由谁兜底，这些问题已经没办法整整齐齐地分给三套组织去分别回答。 2024年那封全员信其实留了一个伏笔，当时蚂蚁提到会探索芝麻信用等业务的创新组织方式。现在的答案很直接：把信用直接并入新的支付宝事业群，新任命里也不再保留两套轮值总裁，最高责任重新收回到一个人身上。 AI把支付从最后一步往前推 智能体代替用户下单、付款，表面上只是多了一次自动点击，实际上给支付系统增加了一整层过去不需要验证的对象。 传统支付要确认的是账户和金额是否匹配。AI代付之后，支付系统还必须回答：执行任务的是不是这个智能体本体、它有没有偏离用户的原始意图、这笔支出有没有超出授权额度、商品和订单信息是否一致，以及一旦出现失败、退款或争议，责任该如何追溯。 用户的角色也随之改变，从交易的实时操作者，退到目标设定者的位置；支付则从一个收银动作，延展成覆盖交易全程的风控和信用体系。 支付宝今年推出的ACT智能体商业信任协议，把委托授权、商业交互、支付执行、可信存证串成一条链；AI钱包管理智能体的授权、任务和账单；芝麻信用负责身份和履约能力的关联判断。这次把芝麻信用并入支付宝事业群，补的正是智能体商业里风险最高的那一环：机器代人行动，边界谁来划。 产品的进度，其实已经跑在组织架构前面。 6月，AI版支付宝“阿宝”上线；7月，支付宝AI开放平台启动；8月，支付宝发布全栈智能体商业底座和AHA跨端协议，让商家可以把已有的页面、商品和服务流程，转成Skills、MCP这类能被智能体直接调用的能力。 按官方披露，“阿宝”已完成万余项服务的AI化适配，跨端覆盖5家手机厂商和16家车企，AI支付累计完成3亿笔。 这些能力原本散落在三套组织里：前台对话和生活服务归支付宝事业群，扣款结算归数字支付，授权、信用、履约又要靠芝麻信用配合。 三合一之后，预算、人员和考核第一次被拉回同一笔交易上，少了跨部门协调这一层损耗。8月，韩歆毅判断智能体商业会在未来6到12个月迎来爆发。这次合并，本质上是在这个窗口关闭之前，把已经上线的协议、支付产品和商家服务，提前交到同一个人手里。 支付宝可以让出入口，不能让出交易 支付宝真正的压力，并不完全来自内部协调成本，而是来自App之外的世界。智能体时代，用户的需求可能先进入千问、荣耀YOYO、车机或者AI眼镜，再由它们调用支付宝和商家的能力去完成任务。支付宝依然能处理资金，却未必再拥有离用户最近的那一层入口。 这也是为什么8月支付宝会联合华为、OPPO、vivo、小米、荣耀、比亚迪、吉利等二十余家企业，一起搭建多智能体互联体系：商家只要完成一次适配，服务就能同时进入手机、车机、眼镜和各类大模型应用。 这是一种主动放弃：支付宝不再执着于把用户留在自己的App里，而是接受入口会被稀释这个现实，换取自己在尽可能多的交易里，依然是那个被调用的结算与信用底座。 微信支付走的是另一条路，但瞄准的是同一个位置。 6月，微信支付上线内置于微信零钱的“AI专属卡”，率先接入WorkBuddy，用户单独转入